Encensée par les uns, décriée par d’autres, l’entreprise libérée, qui entend indiquer «pourquoi travailler» et non plus «comment travailler», ne peut réussir que si les bonnes personnes sont au bon endroit, avance Christian Second, président de la société Capflow.

On apprenait récemment que l’entreprise de services genevoise Loyco venait de «dissoudre sa direction» – rien que ça. «Nous revendiquons notre statut d’entreprise dite libérée. Nous avons décidé de supprimer cet étage hiérarchique, partant du principe que chaque collaborateur doit être un «intrapreneur», a ainsi déclaré le futur ex-patron de Loyco, Christophe Barman.

Le concept d’entreprise libérée a fait couler beaucoup d’encre; et pour cause. Convertis et détracteurs opposent les bénéfices aux défauts supposés de cette «philosophie» managériale. Une philosophie qui entend laisser les collaborateurs prendre des initiatives, plutôt que de leur imposer des directives et contrôles. Objectif avoué: remettre l’humain au cœur de l’entreprise, pour accroître la productivité, le bien-être et l’implication des salariés. Autant d’arguments séduisants – sur le papier, du moins.

Méfions-nous toujours des nouveaux concepts fracassants. L’entreprise libérée est-elle la panacée? Certainement pas, et encore moins pour tous les types d’entreprises. On se rappelle de Google, qui a rétropédalé après six semaines d’expérimentation, d’Auchan, où la «libération» a servi au dégraissage de 800 postes, ou de Harley-Davidson, qui est rapidement revenu à une organisation néo-taylorisée et au lean management. Les raisons? L’entreprise libérée entretiendrait une forme de «servitude volontaire», masquerait la réduction des coûts et des effectifs, et encouragerait la désignation de boucs émissaires et de «petits chefs».

De l’entreprise du «comment» à l’entreprise du «pourquoi»

Qui a raison, qui a tort? Et qu’en est-il réellement de l’entreprise libérée? Celle-ci repose, en théorie, sur un climat de confiance et de reconnaissance mutuelles. Elle ne fonctionne que si une liberté absolue est accordée aux collaborateurs. D’un système hiérarchique, l’entreprise libérée glisse – progressivement, c’est absolument primordial – vers une structure horizontale, dans laquelle les collaborateurs s’autodirigent. On ne parle pas d’anarchie, mais bien d’autonomie, d’auto-organisation et d’autodétermination – la nuance est de taille! Les salariés sont libres d’organiser leur temps de travail, de fixer leurs objectifs personnels, en respectant des règles garantissant l’espace de liberté de chacun.

Résumons-nous: l’entreprise libérée n’indique plus «comment travailler» à ses collaborateurs, mais «pourquoi travailler». Elle redonne du sens et ses lettres de noblesse au concept, si galvaudé, de «vision». Transparence, vivre-ensemble, élaboration collective des décisions, théorie du FLOW – un indicateur du bien-être au travail et de bonne santé émotionnelle – sont autant d’instruments à la disposition des managers pour libérer leur entreprise.

Les bénéfices de cette philosophie? En retrouvant du sens, vos collaborateurs sont plus performants, plus motivés et impliqués; celui qui fait, c’est celui qui sait. Le collectif s’affirme. Votre organisation devient plus agile, elle se réinvente en permanence. L’innovation devient la règle, les salariés laissent libre cours à leur créativité, leur réactivité et leur faculté d’adaptation. A la clé, une amélioration de votre performance globale.

L’entreprise libérée, une entreprise comme une autre?

Lire la biographie de Steve Jobs ou appliquer à la lettre les recettes du succès d’Apple ne garantit pas le succès. L’entreprise libérée est une philosophie, pas un modèle reproductible d’une organisation à une autre: à chaque entreprise de mettre en œuvre ses propres solutions, les mieux adaptées à son contexte. De la même manière, il n’existe pas une seule et unique méthode pour libérer son entreprise; l’empirisme est la règle.

Mais une chose, au moins, est sûre: l’entreprise libérée n’échappe pas aux règles qui régissent les autres entreprises. Comme dans toute organisation, l’important est que les bonnes personnes soient au bon endroit – un défi de taille, peut-être le plus délicat, pour tout dirigeant qui se respecte. Au-delà du CV et de la personnalité d’un collaborateur, des outils innovants sont à la disposition des chefs d’entreprise, outils auxquels ils ne pensent pas toujours.

D’abord un diagnostic

Aujourd’hui, certaines formes de diagnostics RH permettent ainsi d’effectuer un bilan complet et efficace en plusieurs parties, en donnant des indicateurs précis aussi bien sur les équipes que sur les individus. Grâce à ces informations, les managers prennent les bonnes décisions et offrent des fondations solides à leur entreprise. Cette phase de diagnostic est un préalable nécessaire à la libération de l’entreprise. Celle-ci ne pourra fonctionner qu’à condition que ses collaborateurs, motivés et susceptibles de travailler ensemble, soient correctement identifiés.

Avec ces outils, l’autonomie est encouragée. Responsabilisé, l’employé est encouragé à prendre des initiatives. D’une fonction de contrôle, les managers passent à des tâches d’accompagnement; de chef, ils deviennent coach, décelant les émotions des salariés et leur donnant les moyens de s’autogérer et de se développer. Enfin, toutes les composantes de l’entreprise doivent être associées à la définition de sa raison d’être, de sa mission.

«Les tyrans ne sont grands que parce que nous sommes à genoux», écrivait La Boétie dans son Discours de la servitude volontaire. «Le meilleur gouvernement, c’est celui qui nous enseigne à nous gouverner nous-mêmes», lui répondit un Goethe chantre avant l’heure de l’entreprise libérée. Se gouverner soi-même? Oui, si on a les bonnes personnes au bon endroit. Ce qui suppose que l’on ait les bons indicateurs pour constituer les bonnes équipes. Se libérer, mais avec bon sens et méthode, en somme.

Christian Second – Capflow SA